Consultancy in de GGZ
De situatie bij de GGZ instelling
De GGZ instelling is gespecialiseerd in het behandelen van patiënten met ernstige psychiatrische problematiek. Eén van de afdelingen (65 medewerkers, 5 teams) functioneert matig. De directie heeft aan Markanta gevraagd om samen met het afdelingshoofd een verbetertraject op te zetten. Om privacy redenen wordt de naam van de GGZ instelling niet genoemd.
De afdeling was jarenlang de parel van de psychiatrische kliniek. Een hoog gespecialiseerd kennisniveau, betrokken medewerkers en daarnaast ook nog sterk winstgevend. De omgeving van de afdeling veranderde in de loop van de jaren. Het aantal patiënten nam af en andere GGZ-instellingen kwamen met concurrerende zorgdiensten. De medewerkers waren zich weinig bewust van deze veranderende omstandigheden. Zij wilden juist de ‘oude’ situatie zoveel mogelijk behouden. Pogingen van het afdelingshoofd om meer marktconform te gaan opereren riep bij de medewerkers weerstand op. Er was sprake van verstoorde werkverhoudingen.
Het proces van richting kiezen
In eerste instantie heeft de consultant van Markanta met diverse medewerkers persoonlijke gesprekken gevoerd. Enerzijds om zicht te krijgen op de bestaande (problematische) situatie, anderzijds om medewerkers uit te nodigen om zich weer open te stellen voor dialoog. Er werd ruimte geboden aan medewerkers om zich te uiten. Oud zeer over de organisatie van vele jaren werd gedeeld. Daarnaast kwamen ook persoonlijke zaken aan de orde zoals ervaringen en verwachtingen rondom thuis en werk. Stap voor stap voelden medewerkers zich gehoord en begrepen. Uiteraard waren collega’s benieuwd naar de werkwijze van de consultant. De tam-tam deed verbluffend snel zijn werk. Bij diverse medewerkers groeide langzaam de hoop om samen een goede werksituatie te kunnen creëren. Het spanningsniveau bij de medewerkers nam af.Juist in situaties waarin het vertrouwen onder druk staat is het belangrijk dat er zoveel mogelijk sprake is van transparantie over verbetertrajecten. Daarom is een bijeenkomst georganiseerd waarbij alle medewerkers aanwezig waren. De consultant heeft tijdens deze bijeenkomst zijn kijk op de organisatie in grote lijnen aangegeven. Daarnaast lichtte hij het stappenplan toe om hiermee aan de slag te gaan. In dit stappenplan stond de inbreng van alle medewerkers centraal.
De medewerkers werden in 3 groepen ingedeeld en gingen vervolgens in workshops met elkaar in gesprek. In eerste instantie was de blik gericht op de bestaande situatie. Beleid, organisatie en cultuur/communicatie kwamen aan de orde. Omdat de groepen bestonden uit medewerkers van verschillende teams ontstonden levendige discussies. Het afdelingshoofd participeerde tijdens deze workshops als deelnemer en kon zijn ervaring en kennis op een vrije wijze delen met de collega’s. Hierbij kwamen de marktontwikkelingen uitgebreid aan de orde. Voor vele medewerkers waren deze ontwikkelingen onvoldoende bekend. Naast het ‘zien’ van de bestaande situatie was er ook ruimte voor ‘voelen’. Het was voor alle betrokkenen een verademing om de diepliggende emoties met elkaar te kunnen delen. De angel was er uit. De medewerkers gingen vervolgens tijdens workshops nadenken over wat zij voor de toekomstige situatie ‘willen’. Het was voor allen verrassend te constateren dat het afdelingshoofd, de teamleiders en de medewerkers nagenoeg dezelfde ideeën en wensen hadden.
Uiteindelijk hebben het afdelingshoofd en de teamleiders onder begeleiding van de consultant een helder en inspirerend verbeterplan ontwikkeld. Een plan op A3-formaat waarin alle doelstellingen en acties zijn opgenomen om tot structurele verbetering te komen. De teamleiders waren dermate enthousiast over het plan dat zij (en niet het afdelingshoofd) de presentatie voor hun rekening hebben genomen naar de medewerkers. De medewerkers hebben vervolgens om hun beurt hun commitment uitgesproken voor de uitwerking en invoering van het plan. Zij waren voelden zich betrokken bij de ontwikkeling van hun afdeling en realiseerden zich dat zijzelf hiervoor verantwoordelijk zijn. De marktontwikkelingen namen zij serieus en zij stonden open voor veranderingen van het dienstenaanbod en werkwijze. De leidinggevenden en de medewerkers hadden richting gekozen.
Eindresultaat
De afdeling bruist weer van de energie. Het verbeterplan is stapsgewijs uitgewerkt en ingevoerd. Vanuit een helder beleid zijn de noodzakelijke (soms pijnlijke) organisatorische veranderingen doorgevoerd. De sfeer binnen de afdeling is weer positief. Er wordt weer gelachen. Er wordt concreet invulling gegeven aan innovatie. Lastige projecten worden daadkrachtig en voortvarend aangepakt.Conclusie van de directie en het afdelingshoofd:
‘Het verbetertraject is volledig geslaagd. We zijn uit de negatieve spiraal gekomen. De focus is weer op de toekomst gericht waarbij alle betrokkenen zich willen inzetten en daarbij rekening houden met de ontwikkelingen in de omgeving. Er is weer sprake van een open dialoog tussen leidinggevenden en medewerkers in plaats van communicatie vanuit posities. Markanta heeft op een natuurlijke wijze voor helderheid van beleid/organisatie gezorgd en een veilige basis gecreëerd voor het versterken van de verbinding tussen medewerkers.’Interim management bij De Gelderse Roos (GGZ) in Arnhem
De situatie bij De Gelderse Roos in Arnhem
De afdelingsmanager van De Gelderse Roos in Arnhem ziet dat één van haar teams matig functioneert. Zij heeft aan Jan van der Wal gevraagd om zorg te dragen voor de dagelijkse leiding van het team en daarnaast een veranderingsproces door te voeren waarbij het team marktgericht gaat opereren en het behandelaanbod optimaliseert.De samenwerking in het team verliep al jaren slecht. De medewerkers werkten niet meer met plezier samen. Zij zaten verstrikt in vaste patronen. Diverse medewerkers waren door de slechte werksfeer ziek geworden of hadden om die reden het team verlaten. Pogingen om deze situatie te verbeteren hadden onvoldoende resultaat opgeleverd. De dienstverlening was te weinig marktgericht. Verwijzers waren ontevreden over de communicatie met de medewerkers van het team. Samenwerking met andere afdelingen van de instelling vond niet/weinig plaats. Er was sprake van lange wachttijden.
Het proces van richting kiezen
Omdat binnen het team onvoldoende veiligheid en vertrouwen was hebben in eerste instantie veel persoonlijke gesprekken plaats gevonden. Hierbij kwam veel oud zeer naar boven uit het verleden. Het team had zich dermate hoge kwaliteitseisen opgelegd dat er onvoldoende tijd was om van gedachten te wisselen over vakspecifieke of persoonlijke zaken. Het gevolg was miscommunicatie en irritaties. Om de communicatie binnen het team weer op te starten zijn er omgangsafspraken gemaakt. Vanzelfsprekende omgangsafspraken die echter in alle hectiek ondergesneeuwd waren. Dit droeg bij aan het onderlinge vertrouwen.In tweede instantie ging de medewerkers gezamenlijk nadenken over de toekomstige (gewenste) situatie van het team. Beelden werden gedeeld over hun eigen wensen maar ook de ontwikkelingen in de markt en verwachtingen van andere afdelingen binnen de eigen organisatie. Hierbij was ruimte voor inhoud en emotie. Tot de verassing van diverse medewerkers sloten de beelden goed op elkaar aan en bleek het mogelijk te zijn om met praktische veranderingen meerdere voordelen te behalen. Voordelen voor de klant, voor de organisatie en voor de medewerkers zelf. Alle suggesties werden samengevat in een masterplan met een opsomming van doelstellingen en daarmee verbonden verbeteracties.
Stapsgewijs werden voorstellen voor verbetering door de medewerkers uitgewerkt en groepsgewijs besproken. Nieuwe en oude ideeën werden uit de kast gehaald en geconcretiseerd. Medewerkers merkten dat er naar hen geluisterd werd en dat goede voorstellen ook op een samenhangende wijze geïmplementeerd werden. De bedrijfsvoering van het team ging steeds soepeler functioneren. Er ontstond ruimte om de communicatie met externe partners te verbeteren, nieuwe zorgdiensten te ontwikkelen en medewerkers konden weer aan hun persoonlijke ontwikkeling werken. Kortom de medewerkers werkten weer vanuit verantwoordelijkheid en bevlogenheid. Zij maakten gebruik van de kracht van intern ondernemerschap.
